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Atualizado em 12/05/2015 às 20:34

Cinco lições de marketing para o RH

Cinco lições de marketing para o RH




   Cinco lições de marketing para o RH   

São Paulo - O que leva mais de 70 000 jovens a tentar uma vaga em um programa de trainee em troca de trabalho duro, ambiente competitivo, metas agressivas e responsabilidade de dono logo nos primeiros meses de casa? Uma forte marca empregadora funcionando como i?ma?.

A marca em questa?o atende pelo nome Ambev, dona de um dos processos seletivos de rece?m-formados mais disputados do pai?s. A companhia de bebidas consegue se manter atraente mesmo quando a maior parte das empresas tem dificuldade em preencher vagas abertas.

Em um estudo da recrutadora ManpowerGroup com 37 000 empregadores em 42 pai?ses, 36% dos entrevistados disseram enfrentar escassez de talentos em 2014, o maior i?ndice dos u?ltimos sete anos. No Brasil, quinto lugar nesse ranking, a porcentagem e? de 63%, superada apenas por Japa?o, o li?der, Peru, I?ndia e Argentina.

Os segredos da Ambev e de outras empresas permanentemente desejadas te?m nome e sobrenome: employee value proposition (EVP), que e? a definic?a?o de uma proposta de valor consistente para os empregados, e employer branding, a gesta?o da reputac?a?o da empresa.
“O EVP e? o conjunto de poli?ticas de carreira, desenvolvimento, lideranc?a e gesta?o, remunerac?a?o e ambiente de trabalho, que tornam a empresa atrativa tanto para os profissionais do mercado quanto para quem faz parte do quadro”, diz Paulo Bivar, so?cio-fundador da consultoria de RH Air Branding.

Na Ambev, isso significa um pacote que inclui plano de carreira claro e acelerado, cifras altas de investimento em treinamento, preparac?a?o dos li?deres para que desenvolvam as equipes e remunerac?a?o vinculada ao desempenho.

Ja? o employer branding e? a estrate?gia usada para mostrar essa proposta de valor ao pu?blico interno e externo e, com isso, construir uma boa reputac?a?o corporativa. “Toda companhia tem uma marca empregadora, uma percepc?a?o formada na cabec?a das pessoas sobre como e? trabalhar la?, mesmo que essa impressa?o na?o seja verdadeira”, diz Andre? Siqueira, gerente da operac?a?o da Universum no Brasil, especializada em employer branding.

Se a empresa na?o define nem administra a pro?pria imagem, os outros fazem isso por ela. “Em um cena?rio de aumento da competic?a?o por talentos e de futuro incerto, e? fundamental tomar as re?deas desse processo e cuidar para que as pessoas sejam o ativo estrate?gico da empresa”, afirma Ricardo Guimara?es, so?cio e diretor-presidente da consultoria Thymus Branding.

A gesta?o da marca gera mais ganhos, ale?m do aumento da atratividade. Uma pesquisa do LinkedIn com 2 250 recrutadores americanos mostrou que a iniciativa reduz pela metade os custos com contratac?a?o e diminui ate? 28% o turnover. Para saber quais sa?o os passos em direc?a?o a? construc?a?o de uma marca empregadora forte, veja a seguir as orientac?o?es dos especialistas e de empresas que se destacam pelas boas práticas.

1. Identifique

A primeira iniciativa e? saber o que a empresa tem de mais consistente e atraente em termos de carreira (opc?o?es de carreira em Y ou expatriac?a?o, por exemplo), desenvolvimento (bolsas de estudo, coaching), lideranc?a (programas de preparac?a?o para gestores), remunerac?a?o (participac?a?o nos resultados, bo?nus por performance), ambiente de trabalho (infraestrutura, clima) e significado (ac?o?es socialmente responsa?veis).

Esse e? o EVP, a proposta de valor. “Fizemos esse diagno?stico no ano passado para entender profundamente a identidade da empresa e o que a diferencia das demais”, diz Danielle Arraes, diretora de aquisic?a?o de talentos da Johnson & Johnson. Com uma reputac?a?o so?lida e um EVP global definido ha? cinco anos, a Johnson comec?ou, em 2014, um plano de gesta?o estrate?gica da marca no Brasil para estreitar o relacionamento com os profissionais daqui.

2. Ouça

O passo seguinte e? conhecer seu pu?blico-alvo. Entenda o que ele pensa sobre a empresa, do que na?o gosta, com o que sonha. Aqui entram as pesquisas de clima e de opinia?o, mas na?o so? elas. Aproveite todas as oportunidades, de interações na intranet e nas redes sociais a entrevistas de desligamento. O objetivo e? descobrir pontos de atrac?a?o, retenc?a?o e repulsa?o de talentos.

3. Seja coerente

Crie condic?o?es para que o discurso acontec?a na pra?tica. “Um de nossos valores e? a crenc?a de que um ambiente de trabalho com pessoas diferentes é bom para os nego?cios e para a sociedade”, afirma Joana Rudiger, gerente de talentos da Unilever. “Para garantir que isso ocorra, estabelecemos uma meta de equidade de ge?nero: ate? o fim do ano, queremos que 50% da lideranc?a seja formada por mulheres.”

O nu?mero atual e? de 49%. E tre?s das nove fa?bricas brasileiras ja? sa?o lideradas por executivas. A companhia foi uma das primeiras no pai?s a adotar a licenc?a-maternidade de seis meses e tambe?m oferece creche e berc?a?rio em sua sede, ale?m de um programa de hora?rio flexi?vel e trabalho a dista?ncia, que, apesar de se estender a todos os gestores administrativos, e? um benefi?cio valorizado pelas ma?es.

Outras iniciativas a favor da diversidade na Unilever sa?o a licenc?a de seis meses para casais do mesmo sexo que adotem crianc?as e um programa de reconhecimento de chefes inclusivos, que comec?a a valer agora.

“Os funciona?rios sa?o incentivados a eleger na intranet li?deres que se destacam por promover a inclusa?o. Ainda na?o definimos como sera? feito o reconhecimento desse time, mas ja? notamos uma forte adesa?o. Em um me?s, foram 400 indicações", dia Joana.

4. Relacione-se

Uma das partes mais importantes do employer branding é a relação que a empresa estabelece com os funciona?rios e os talentos do mercado. E? da qualidade desse entendimento mu?tuo que surge o engajamento com a marca. Ha? tre?s anos, a J&J mante?m o programa Embaixadores, um grupo de 100 empregados, da base a? alta lideranc?a, que organiza oficinas de nego?cio nas universidades relevantes para a companhia.

Os funciona?rios falam sobre a pro?pria carreira, contam como e? trabalhar la? e ouvem as expectativas de quem ainda na?o entrou no mercado. E os alunos vivenciam um pouco da cultura e dos valores da multinacional. A interac?a?o com os jovens mostrou a? Johnson, por exemplo, que eles querem se relacionar ativamente com a marca no Facebook, e na?o apenas ler comunicados.

Enta?o, a pa?gina de carreiras da empresa na rede social, que ate? o ano passado era usada so? quando algum processo seletivo estava aberto, passou a divulgar vi?deos sobre os bastidores da companhia, depoimentos de empregados e noti?cias alinhadas aos valores da Johnson. “O que menos postamos e? vaga”, diz Danielle. “Com essa mudanc?a, o nu?mero de fa?s cresceu 40% em seis meses.”

5. Seja verdadeiro

A Ambev na?o esconde que a vida na companhia esta? longe de ser um mar de tregue resultado, resolva problemas, assuma responsabilidades e trabalhe com afinco. Em troca, oferece desenvolvimento acelerado e oportunidade de carreira. Segundo a companhia, em 2014 ela realizou quase 10 000 promoc?o?es e investiu 35 milho?es de reais em treinamentos presenciais e online para 23 000 funciona?rios.

“Mais do que falar, apresentamos fatos e dados para mostrar quem somos e o que queremos”, diz Mariana Engelman, gerente nacional de recrutamento e selec?a?o da Ambev. Essa transpare?ncia e? essencial para aumentar a eficie?ncia e reduzir o custo das contratac?o?es.

“Omitir algo que possa influenciar na decisa?o de um candidato pela empresa, como uma carga de trabalho agressiva, e? ruim. Ele descobre e acaba deixando o time”, afirma Paulo Bivar, da Air Branding. Em um mundo amplamente conectado, capaz de colocar qualquer promessa corporativa a? prova, oferecer uma proposta de valor que parece perfeita, mas na?o e? real, pode po?r tudo a perder.

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